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Redonner aux services publics leur raison d’être

Christian Blanc Ancien président de la RATP et d'Air France

Publié le 16 Avr 2019

Titre complet de l’article paru dans Parole publique

REDONNER AUX SERVICES PUBLICS LEUR RAISON D’ÊTRE : CONSIDÉRATION AUX CITOYENS, RESPONSABILITÉS AUX AGENTS

 

_Pourquoi revenir sur vos années à la tête de la RATP ?

Christian Blanc – Mes années à la tête de la RATP sont un condensé de ce qui m’a animé tout au long de ma vie professionnelle et politique : rendre aux institutions publiques garantes de l’intérêt général le sens oublié de leur raison d’être, celle d’être au service du citoyen. Pour que le contrat démocratique entre le peuple et ses dirigeants politiques reste vivant, je crois indispensable de retrouver rapidement la légitimité de l’État et du service public. En remettant au cœur de sa culture la considération à l’égard du citoyen et la responsabilité de ses agents. C’est un combat et ce n’est pas gagné. Je vois mon expérience à la RATP comme une aventure humaine de responsabilisation qu’on disait alors impossible.

_Vous parlez d’un « big bang managérial » impulsé à l’ensemble de l’entreprise ?

C.B – En 1988, Paris et des millions de voyageurs sont paralysés pendant trois mois par une grève de la RATP. Une première dans l’histoire de notre pays. Quatre ans plus tard, un big bang silencieux faisait exploser la bureaucratie de ce service public et permettait à la RATP de redevenir la meilleure entreprise de transport public au monde. Que s’était-il passé ? La considération et la complémentarité, l’initiative et la décentralisation des responsabilités avaient modifié complètement la situation.

D’abord par un renversement de la pyramide hiérarchique : désormais, l’entreprise serait organisée et les décisions seraient prises en fonction des acteurs de la base – appelés jusque-là agents d’exécution. Dans le même temps, les voyageurs bénéficiaient d’actions d’innovation et de sécurité : propreté du métro, lutte contre les graffitis, création de la vidéosurveillance, création du métro à conduite automatique permettant de doubler le flux de passagers.

Un service public totalement discrédité mais indispensable à des millions de Français fut ainsi rendu performant et accueillant par ceux-là mêmes qui l’avaient rendu illégitime. Ce que d’aucuns décrétaient impossible fut rendu possible : des actions de changement et de responsabilisation peuvent réussir.

_Quelles leçons tirez-vous en termes de transformation des entreprises pour les équipes dirigeantes d’aujourd’hui ?

C.B – Face à des crises ou devant de nécessaires métamorphoses, il faut une vision précise de l’objectif à atteindre, une détermination absolue et une volonté totale de permettre aux hommes et aux femmes concernés de grandir : il faut essayer de comprendre les raisons profondes, du point de vue du vécu des personnes. Pour réussir un tel processus, la confiance est essentielle. Mais la confiance est un état fragile qui ne peut s’acheter à crédit avec seulement des promesses. Tous les objectifs intermédiaires doivent impérativement être atteints. Aussi faut-il rythmer le mieux possible le dosage et le calendrier des réformes. Un succès n’est durable que si chacun se l’approprie, s’il est le succès de tous, reconnu par la famille, par les proches et à l’extérieur de l’entreprise. La fierté est finalement le moteur qui permet à chacun de réussir.

À la RATP comme à Air France, dans de telles situations, on trouve finalement trois catégories de comportements. Un tiers des personnels comprend immédiatement les transformations à opérer et les moyens d’y parvenir. Il convient, à tous les niveaux de l’entreprise, de les mettre en situation d’impulser le changement. D’où l’importance de la réduction du nombre de niveaux hiérarchiques, de la dissociation du grade et de la fonction dans les fonctions de pilotage. Un autre tiers est résolument hostile à tout changement. Ceux-là sont conservateurs par nature ou par intérêt, pour la protection des « droits acquis ». Tout au long, les réformes se font contre eux. Jusqu’au moment où, un palier étant atteint, ils deviennent les défenseurs du nouveau palier. Le dernier tiers, le plus redoutable, est composé de sceptiques, en général d’un niveau culturel supérieur. Ils estiment que les actions engagées sont vouées à l’échec et se font un plaisir de rappeler comment telle ou telle mesure, déjà tentée par le passé, n’a pu être menée à bien. Ils cherchent à rester dans un confort tranquille, permis par leur appartenance à une caste ou à un niveau de diplôme. Ma stratégie de transformation de l’entreprise a consisté à accompagner le plus grand nombre de ces salariés à rejoindre la catégorie de ceux qui tiraient le mouvement.

Enfin, il faut expliquer sans relâche, accepter un droit au risque en permettant l’initiative, faire de la responsabilité et du respect les socles du travail quotidien. Cela exige la solidarité et la coopération de toutes les parties prenantes – dont la gouvernance de l’entreprise, solidairement liée dans une obligation de résultat : le Gouvernement, les directeurs d’administration centrale, la direction générale, représentant l’autorité de l’État dans l’entreprise, doivent être en capacité d’expliquer le sens des réformes et d’assurer l’efficacité du service public dont elle a la charge ; de prendre tous les risques nécessaires à la réalisation d’une stratégie de changement ; de permettre à chacun des agents de passer d’une fonction d’exécution à une fonction de responsabilité et d’initiative.

Pour sortir de la bureaucratie, pour mettre en cohérence les responsabilités nouvelles, nous avons pris la décision politique risquée d’inverser la logique d’autorité pyramidale. Et démontré que c’était possible. On réalisa ainsi ce que les organisations syndicales appelaient un big bang sans que la continuité du service public fût interrompue. Je ne fus pas toujours suivi par les gouvernements de l’époque qui ne comprirent pas toujours que la prise de risque n’était pas seulement la volonté d’un dirigeant ou d’une équipe de direction. Elle était en réalité portée par l’action et la volonté de 40 000 acteurs, les agents de l’entreprise.

Expliquer sans relâche, donner un droit au risque en permettant l’initiative, faire de la responsabilité et du respect les socles du travail quotidien. Un succès n’est durable que si chacun se l’approprie, s’il est reconnu par la famille, par les proches et à l’extérieur de l’entreprise. Le moteur de la réussite, c’est la fierté de chacun.

Le chemin le plus rapide des actions de changement n’est pas forcément la ligne droite. Alain Faujas, dans Le Monde, avait titré un article sur le pilotage de la RATP, « Le vol de la bécasse » : très rapide, la bécasse effectue de courts zigzags mais dans l’axe de la ligne droite ! Savoir éviter les obstacles – qui souvent se résorberont d’eux-mêmes une fois qu’on les aura contournés – tout en tenant la vitesse et les objectifs participe de la méthode de transformation.

Mais la principale clé du succès fut le pari sur la capacité des personnes à maîtriser collectivement ne vision, à la partager et à la mettre en oeuvre. Si de tels processus – valorisation des personnels, coûts et efficacité du service – s’étaient développés partout en France depuis trente ans dans la fonction publique, on aurait sans doute évité des jacqueries comme celles des Gilets jaunes. L’esprit des procédures et des normes des bureaucrates d’hier comme l’esprit géométrique des technocrates d’aujourd’hui en sont la cause.

_Vous alertez aussi contre les dangers du tout numérique…

C.B – Oui, je m’inquiète de l’avènement d’une autocratie numérique déshumanisée qui s’appuie sur la puissance des moteurs de recherche de données comme les bureaucrates s’appuyaient sur la complexité administrative. Soyons clairs : je ne nie pas les progrès indubitables, considérables et positifs apportés par le digital quand ils sont maîtrisés. Toutes les entreprises vont voir leurs activités se digitaliser, elles accèderont de manière accélérée à une quantité d’informations conduisant de façon exponentielle à de nouvelles découvertes. Elles vont extraire de l’intelligence des données techniques connectées. Mais l’intégrité et l’origine des données devront être garanties par les démocraties et confiées à la cybersécurité pour vérifier qu’elles n’attentent pas à nos libertés individuelles ou collectives.

Sans stratégie organisée pour maîtriser l’éthique et l’usage du numérique, je crains l’avènement d’une autocratie numérique déshumanisée qui s’appuie sur la puissance des données comme les bureaucrates s’appuyaient sur la complexité administrative. Un totalitarisme nouveau au pouvoir anonyme, invisible et absolu.

La décision européenne en matière de RGPP n’est qu’un premier pas. La prolifération exponentielle des big datas et des algorithmes doit nous pousser à affirmer, sans attendre, la pérennité et la responsabilité des hommes dans la maîtrise du monde de demain. Sans stratégie organisée et puissante pour maîtriser l’éthique et l’usage du numérique, je crains une marginalisation des hommes libres. D’autant qu’on risque de voir, au nom d’une lutte justifiée contre les excès de la dépense publique, la création de dispositifs numériques favorisant une autocratie technologique au détriment des citoyens. Un totalitarisme nouveau au pouvoir anonyme, invisible et absolu.

Car, en permettant de se défaire de l’administration bureaucratique, l’ère du numérique risque paradoxalement de créer des processus de soumission : cette autocratie anonyme du numérique peut apparaître plus avenante et ludique dans ses formes d’absolutisme. Les mondes de la production et de la création devront donc apprendre à articuler ces nouvelles connaissances avec un rapport exigeant et respectueux au citoyen et au client. Il faut réinventer des protections par le service public, sauf à fragiliser un peu plus nos démocraties déjà bien chahutées par la désespérance de l’immédiateté et d’un populisme ravageur avec la caisse de résonance des réseaux sociaux aux effets délétères.

Comment susciter une prise de conscience collective, non contre le numérique, ce serait absurde, mais pour discerner le bon usage des nouvelles technologies ? Un combat gigantesque, que nous n’avions pas anticipé, est engagé au service de nos libertés. Pour l’État et les services publics garants de l’intérêt général, un nouveau rôle considérable consiste dès maintenant en l’affirmation de l’identité humaine et en la défense de nos libertés individuelles et publiques face aux GAFA d’aujourd’hui et de demain qui tiennent les démocraties et leurs États pour désuets et embarrassants. Encore faut-il que ces services publics trouvent rapidement une nouvelle légitimité et ne disparaissent pas, faute d’avoir su rester des régulateurs utiles dans la vie quotidienne de nos citoyens, le lien indispensable entre tous, remplacé par des services numériques nouveaux, marchands en Occident, absolutistes ou étatiques en Asie. De l’éducation nationale à la justice, pour les médias, les consommateurs et l’ensemble des citoyens, la transformation du service public en service citoyen devient un enjeu majeur pour nos libertés.  Cela nécessite l’apprentissage accéléré par les agents du service public de ces nouvelles problématiques.

_ Un plaidoyer pour une certaine conception des services publics ?

C.B – Absolument. Le numérique est un fait de civilisation qu’il faut tirer vers le meilleur. Mais qui est tiré vers le pire, faute d’anticipation. L’apparition rapide et radieuse d’un esclavage moderne et indolore a été initiée par une sphère marchande digitale particulièrement créative qui a compris que les stocks de données ont dorénavant plus de valeur que les stocks d’or. Elle annonce de nouvelles formes de totalitarisme. J’en appelle à une révolution des esprits, à un contrôle de ces ruptures technologiques. À cela, je ne vois d’autres réponses que de rendre toute leur légitimité à l’État et aux services publics au service du citoyen, de donner à toutes les institutions publiques garantes de l’intérêt général le sens oublié de leur raison d’être.
Dans cette optique, je propose que notre pays des droits de l’homme et des libertés organise dans ces prochains mois un référendum sur la protection des données personnelles. Un marqueur historique pour un nouveau « nouveau monde ». Science sans conscience…

 

Propos recueillis par Jean-Marc Bernardini

 

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* Dernier ouvrage paru : Nul ne peut se vanter de se passer des hommes. La RATP : leçons d’un combat contre la technocratie, éditions Hermann, 2018

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