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La gouvernance […] réussite de la marque territoire

Charles-Edouard Houllier-Guibert, Anne Miriel* Maître de conférences à l'université de Rouen, conseil en attractivité et marketing territorial

Publié le 04 Déc 2017

Titre complet de l’article paru dans Parole publique

La gouvernance comme condition de réussite de la marque territoire

  Les recompositions territoriales lancées dans la foulée des lois NOTRE et MAPTAM renforcent chez les élus le sentiment d’urgence de se doter d’une nouvelle identité fédératrice. Pour affirmer la légitimité d’un nouveau périmètre institutionnel. Pour fédérer forces vives et habitants autour d’un nouveau projet de développement territorial avec la volonté de rendre ce territoire plus attractif.

La vocation collaborative de la marque Territoire implique de construire collectivement une stratégie de marketing territorial et la marque qui soutiendra sa mise en œuvre.

Sans être contradictoires, ces deux objectifs ne portent pas le même sens et les démarches sont différentes. La marque institutionnelle a pour objet de représenter la collectivité et les politiques publiques qu’elle conduit : elle fédère les élus et agents dans la mise en œuvre du projet politique ; sa réalisation relève d’un exercice classique d’identité visuelle et de charte graphique. La marque Territoire est une expression du projet de territoire : elle a pour objet de représenter tout ce qui le constitue ou contribue à sa réalisation ; elle incarne une action collective au bénéfice du développement et de l’attractivité du territoire ; elle s’affranchit des périmètres institutionnels et des catégories d’acteurs pour fédérer autour d’un objectif commun.

Le bon équilibre des jeux d’acteurs territoriaux est le facteur-clé de réussite de la démarche.

Cette vocation collaborative implique d’engager une démarche structurante pour construire collectivement une stratégie de marketing territorial et la marque qui soutiendra sa mise en œuvre. Elle suppose le temps long de l’amorçage d’une démarche engageante. À l’exercice rapidement visible de communication elle oppose le préalable de la mobilisation et du rassemblement autour d’une ambition partagée. La complexité de la démarche tient à la nécessité d’impliquer un grand nombre d’acteurs territoriaux, publics et privés qui, par la force du temps, des pratiques et des habitudes, cultivent l’entre soi et le travail en silo. L’analyse et l’expérience nous conduisent à affirmer que la réussite passe par la mise en place d’un système organisationnel qui permette d’instaurer une relation constructive de concertation, d’échange et de travail avec les parties prenantes : ce management de la marque Territoire conduit en fait à un basculement, à une réorganisation de l’appareillage public, à la délicate conduite du changement.

L’objectif intermédiaire de l’offre du territoire soutient l’objectif à long terme de l’image.

Face à ce triple enjeu d’image, de mobilisation et de changement, l’organisation de la gouvernance autour de la marque Territoire interroge les rapports de force, notamment politiques : le bon équilibre des jeux d’acteurs territoriaux est le facteur-clé de réussite de la démarche de marketing territorial. À cet égard, si l’amélioration de l’image est l’attente commune des responsables territoriaux, la large mobilisation des acteurs est liée à un objectif intermédiaire, plus facilement mesurable : la construction collective de l’offre territoriale. Dans cette approche marketing par l’offre, les acteurs pensent le territoire comme un objet qui peut être désirable et doit disposer d’un avantage comparatif. Quand les démarches limitées à l’image sont souvent amenées à décliner, la construction de l’offre du territoire est un ajustement permanent fait d’échanges, de tensions et de latences. L’objectif intermédiaire de l’offre du territoire soutient l’objectif à long terme d’amélioration de l’image du territoire.

Dans cette approche par l’offre, les acteurs pensent le territoire comme un objet qui peut être désirable et doit disposer d’un avantage comparatif.

L’analyse des processus de mise en marque des régions Auvergne et Bretagne permet d’identifier trois cercles d’implication de parties prenantes. Le schéma en illustration montre (en orange) les profils d’acteurs présents dans les deux cas et les configurations locales particulières qui induisent des gouvernances différentes.

Le premier cercle, interne à la collectivité, se dessine autour d’instances nécessairement transversales : chef de l’exécutif (pilotage politique) et chef de projet (l’équipe coordinatrice qui propose les dimensions stratégiques et opérationnelles). Le portage politique joue le rôle de promoteur du territoire auprès des acteurs extérieur ; le chef de projet – avec son équipe – tient le rôle d’animation des parties prenantes, de co-construction de la stratégie et de pilotage de la marque. La solidité de ce premier cercle est un facteur clé d’entraînement pour la conduite du changement vis-à-vis de l’assemblée délibérante comme du comité de direction des services autour du DGS.

Cette gouvernance élargie pour un dialogue durable entre les forces vives du territoire impose un travail subtil et périlleux pour dépasser les clivages et les contours institutionnels.

Le deuxième cercle, autour du responsable politique initiateur, constitue une instance ouverte de pilotage de l’attractivité territoriale, chargée de discuter puis de valider des orientations stratégiques bâties sur un socle d’ambition commune et d’objectifs partagés : présidents des institutions partenaires (consulaires, universités, technopoles, réseaux d’entreprises, o ces de tourisme, centres de congrès…), leaders économiques (chefs d’entreprise emblématiques, entreprises innovantes et start-up, pôles de compétitivité, clusters…), leaders culturels (musées, festivals, événements, équipements culturels…), personnalités disposant d’un leadership ou d’une reconnaissance dans leur secteur d’activité. Cette gouvernance élargie, qui doit faire émerger un dialogue simplifié et durable entre les forces vives du territoire, impose un travail subtil et périlleux pour transformer les méthodes de travail, dépasser les clivages et les contours institutionnels, former des instances ouvertes de concertation, de réflexion, de coordination, de validation… Mais, si les démarches de concertation rendues obligatoires par les lois NOTRE et MAPTAM se focalisent sur l’action publique, l’attractivité du territoire et le marketing territorial qui en découlent doivent mobiliser un spectre bien plus large de parties prenantes pour définir ce qui fait sens commun, choisir un positionnement, co-construire les fondations de la marque Territoire et l’offre qui l’incarnera. Une étude sur plusieurs marques Territoire en France (Houllier-Guibert, Luisi, Albertini, Bereni, 2017) montre que la mobilisation des acteurs autour de la co-construction de la stratégie est un levier essentiel pour constituer le réseau d’ambassadeurs sur lequel appuyer le déploiement de la marque.

La co-construction de la stratégie est essentielle pour constituer le réseau d’ambassadeurs sur lequel appuyer le déploiement de la marque.

Nombre de mises en marque n’ont pas abouti faute d’avoir consacré le temps nécessaire à l’information, l’écoute, l’association et l’engagement des parties prenantes. C’est dire qu’un dispositif aussi ambitieux s’inscrit dans le temps long et doit orchestrer trois facteurs-clés : la gouvernance doit être basée sur les dynamiques de concertation engagées autour des schémas de développement et les projets de territoire ou directement installées pour la construction d’une marque ; les membres de ces gouvernances doivent être les premiers ambassadeurs ; le leadership politique porté par le premier élu du territoire doit être associé à une vision du développement territorial à laquelle tous les acteurs sont invités à adhérer et à la traduire.

L’offre du territoire va au-delà du centre-ville : le marketing territorial peut être un outil du développement social avec l’ensemble des acteurs qui font le pôle urbain.

Reste que le marketing territorial tend à se focaliser sur les espaces centraux des villes qui rassemblent les haut-lieux symboliques de l’histoire locale et les composantes qui font l’image des territoires. Or l’offre du territoire va bien au-delà du centre-ville. Au-delà des politiques néolibérales liées à des ciblages qui ignorent les populations les plus fragiles, le marketing territorial peut être  aussi un outil du développement social. Il doit envisager une forme d’étalement du rapport à l’espace, via le sentiment d’appartenance identitaire et, plus largement, l’image du territoire, afin de considérer l’ensemble des acteurs qui font le pôle urbain. La taille des villes françaises favorise une mobilisation que les plus grandes villes du monde ne réservent qu’aux élites locales.

 

La note détaillée à l’origine de cet article est disponible auprès des auteurs.

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*Fondatrice du cabinet Inkipit

Pour en savoir plus

Houllier-Guibert Ch-Ed « De la communication publique vers le marketing des territoires : approche microsociologique de la fabrication de l’image de marque », 2012, Gestion et Management Public, n°2 ; « Limites de la ville et image des territoires pour les communicants », 2009, Revue internationale de la communication sociale, n°1.

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