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Communiquer le changement, communiquer pour changer ?

Jean-Marie Charpentier, docteur en sciences de l'inforamtion et de la communication, administrateur de l'Association française de communication interne

Publié le 16 Avr 2019

La fonction communication naît dans les années 1980 parce qu’on change d’époque : les Trente Glorieuses sont derrière nous, la nature des changements exige une nouvelle image et un nouveau récit. Dès le départ, il est question d’« accompagner le changement ». Tout au long des trois décennies, communication et changement vont aller de pair. Ce couple évident, trop évident parfois, mérite d’être questionné. De quoi parle t-on quand on parle de changement ? Quelle est la nature de l’apport de la communication ? Qu’est-ce qui se joue en termes de management et de communication ?

Une fusion-acquisition dans le secteur énergétique, une fermeture d’hôpital, la transformation digitale des impôts, la délocalisation d’une filiale, un déménagement du siège d’un groupe international, un nouveau projet type Ambition 2030… dans tous les cas, le mot changement revient. Un peu paresseusement d’ailleurs. À bien y regarder, en fait de changement au singulier, on observe un enchaînement continu et accéléré de transformations multiples.

La communication interne doit être à la fois traducteur, facilitateur et médiateur.

Il y a plus de quinze ans déjà, le sociologue Norbert Alter1 caractérisait ce qui se passait par le terme de « mouvement ». Il voyait à l’oeuvre non pas un changement marquant le passage d’un état stable à un autre état stable, mais un flux permanent. « Plus que le changement, ce flux devient la contrainte majeure du fonctionnement des entreprises, parce qu’elles ne disposent plus d’état stable : le moment de passage entre deux états devient la situation ”normale” ». Nous sommes dans ce flux et ce passage. Signe que le changement n’est plus ce qu’il était, les entreprises et les organisations publiques utilisent le terme de « transformation ». Dorénavant, le changement, c’est tout le temps.

La sortie des Trente Glorieuses se traduit par le développement de la concurrence, la libéralisation des marchés, la complexification des systèmes, la crise de légitimité de l’entreprise taylorienne et la modification des rapports sociaux. Mondialisation aidant, le mouvement s’accélère à partir des années 2000 sur fond de crises et d’innovations. Internet et les algorithmes jouent le rôle de grand transformateur. L’appropriation de la nouvelle donne avec toutes ses conséquences ne va pas de soi pour les salariés. Dans l’univers mouvant des organisations, il revient à la communication interne d’être à la fois traducteur, facilitateur et médiateur.

À la fin des années 1990, les chercheures Nicole Giroux et Yvonne Giordano distinguent deux conceptions de la communication de changement2. Dans un cas, il s’agit de communiquer le changement. Un projet, une décision stratégique, une acquisition ou une restructuration : l’organisation communique afin d’informer, de faire comprendre, voire de mobiliser. Toute une ingénierie symbolique et pratique soutient une communication monologique et descendante. Que le changement soit dicté par les actionnaires, les dirigeants ou l’environnement, la communication en rend compte et l’accompagne. Un accompagnement qui s’apparente pour l’essentiel à la transmission. Largement dominante ces trente dernières années à travers messages, supports, campagnes et événements, cette communication informative ne manque pas d’atouts. Sa vocation est de donner le cap, d’éclairer la décision. La limite est que si on maîtrise l’émission, il en va autrement de la réception. Certains parlent de « résistance au changement » quand ça ne passe pas… Il y a loin, très loin parfois, entre la diffusion d’un message, la promotion d’un projet et son appropriation, pour ne pas parler d’adhésion. Affaire de culture d’entreprise, d’identité professionnelle ou de métier.

Toute une ingénierie symbolique et pratique soutient une communication informative, verticale, dont la vocation est de donner le cap, d’éclairer la décision.

Dans l’autre cas, il s’agit de communiquer pour changer. Le changement a priori ne préexiste pas à la communication. C’est le fait de communiquer au sens d’échanger, dialoguer et pas seulement informer, qui contribue à produire du changement. La dynamique est dans la co-construction. L’appropriation tient à l’implication des acteurs. Cette approche a les atouts du dialogue. Mais elle n’est pas exempte de difficultés, entre autres du fait des positions asymétriques des acteurs en entreprise, des problèmes d’écoute ou de prise en compte de la logique de l’autre. On a pu le vérifier avec les multiples déclinaisons du participatif. Cosmétique parfois ou alors plus en prise avec les métiers, la participation directe des salariés ne va pas de soi quand domine le command and control. Le dialogue n’est pas un long fleuve tranquille dans un monde qui privilégie l’urgence et la décision.

C’est la communication interactive d’échange et de dialogue qui contribue à produire du changement. La dynamique est dans la co-construction. L’appropriation tient à l’implication des acteurs.

Alors, approche verticale, approche horizontale ? La communication au sein des organisations a largement privilégié la première depuis trente ans par delà la sophistication des dispositifs. Aujourd’hui, un nouvel équilibre est nécessaire pour des raisons à la fois culturelles et de performance. L’information, la diffusion des contenus ne dispensent pas du besoin d’interagir. Plus ça change, plus l’échange et le dialogue aident à l’appropriation des enjeux et permettent que ça fasse sens pour chacun. Les possibilités et les outils du dialogue, y compris numérique, abondent. Seule la volonté fait encore trop souvent défaut : « Dialoguer, ça prend du temps » ou « ça complique les choses ». Mais la réalité est têtue : « on ne change pas une société par décret » disait Michel Crozier. Il ne suffit plus de décréter le changement dans les organisations, la vitesse et le caractère cumulatif des transformations appellent des formes de communication interactive et pas seulement informative. C’est particulièrement vrai dans le travail. C’est en proximité que se joue l’évolution sans doute la plus importante de la communication interne. Il s’agit de la communication managériale. Longtemps, cette communication via les managers n’a eu comme objet que de relayer la parole des dirigeants : une opération en cascade sous forme de démultiplication de kits, d’argumentaires ou d’éléments de langage. Une représentation bien pauvre de la communication, tant pour les managers de proximité que pour les salariés : un manager n’est pas qu’un relais de communication.

Un manager n’est pas qu’un relais de la parole des dirigeants. C’est dans la proximité, la discussion avec les salariés à propos du travail que se joue l’essentiel de la communication managériale.

C’est dans le dialogue, la discussion avec les salariés à propos du travail que se joue l’essentiel de la communication managériale. Des entreprises, des administrations remettent aujourd’hui plus de communication dans le travail et redonnent une perspective à la communication managériale : pour être crédible et acceptée, elle doit faire le pont entre l’opérationnel et le stratégique, mettre à jour, pour les résoudre, les difficultés voire les conflits liés à l’activité quotidienne des salariés. La communication interne se transforme par le bas en quelque sorte. Longtemps centré sur un changement qu’il s’agissait d’accompagner, le curseur évolue vers une communication plus en prise avec les transformations à partir d’un dialogue au cœur de l’activité. Dialogue en proximité avec les métiers, avec les équipes. Le plus important a trait à la question du sens. Il faut toujours qu’à un moment donné cela fasse sens pour soi dans l’activité.

 

______________________

1 – Norbert Alter, L’innovation ordinaire, PUF, 2000
2 – Nicole Giroux, Yvonne Giordano, « Les deux conceptions de la communication du changement », Revue française de gestion, n° 198, 1998

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