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Communication et transformation […] publiques

Christophe Devys Directeur général de l’Agence régionale de santé Île-de-France

Publié le 19 Mar 2018

Titre complet de l’article paru dans Parole publique :

Communication et transformation des organisations publiques

 

Les décideurs de la fonction publique ont progressivement pris la mesure de la place que pouvait et devait jouer la communication dans la palette des outils à leur disposition pour conduire les politiques publiques menées au nom de l’intérêt général.

Sans doute le doit-on en partie au travail d’acculturation mené par les professionnels de la communication publique depuis trente ans. Mais c’est surtout l’œuvre et l’exigence d’une société désormais ouverte, dans laquelle les citoyens n’entendent plus se voir dicter des comportements sans en comprendre les tenants et aboutissants et sans en accepter le bien fondé. L’information, la communication, la concertation sont plus que jamais des prérequis pour la réussite des politiques publiques.

Les citoyens n’entendent plus se voir dicter des comportements sans en accepter le bien fondé. L’information, la communication, la concertation sont des prérequis pour la réussite des politiques publiques.

La communication ne peut donc plus être réduite au rôle de valorisation institutionnelle auquel on l’a trop longtemps cantonnée. C’est ainsi qu’à l’Agence régionale de santé Île-de-France nous entendons faire de l’information et de la communication un « programme de mise en œuvre » – en d’autres termes, une condition de réussite – de notre projet régional de santé 2018-2022, au même titre que les RH en santé ou l’allocation des ressources budgétaires.

Comme les citoyens qu’ils sont dans la vie quotidienne, nos collaborateurs attendent légitimement d’être associés aux décisions qui les concernent voire de les co-construire.

Mais la place de la communication est aussi au cœur des institutions publiques que nous pilotons, tenues qu’elles sont de s’adapter en permanence, de transformer leur organisation, leur fonctionnement et leur management, de faire évoluer leurs cultures professionnelles.

L’Agence régionale de santé que je dirige depuis août 2015 offre une complexité supplémentaire liée à sa jeune histoire : les ARS, nées il y a sept ans de la fusion d’organismes publics et privés, ont dû agréger des statuts et des cultures professionnelles hétérogènes. Comme les citoyens qu’ils sont dans leur vie de tous les jours, nos collaborateurs attendent légitimement, au sein de leurs institutions, collectivités ou entreprises publiques, d’être associés aux décisions qui les concernent voire de les coconstruire. A minima, ils exigent d’en comprendre la portée, si ce n’est d’en partager le bien fondé. De cette capacité à « embarquer » l’interne dépend en partie notre performance collective. Cela suppose une communication sincère, portée par l’écoute et la pédagogie, la cohérence, la clarté et l’accessibilité des contenus. Et de « tenir dans la durée » en maintenant coûte que coûte la relation avec les publics concernés.

L’enjeu était de passer d’une culture essentiellement gestionnaire et de contrôle à un modèle d’agence stratège, régulatrice, animatrice.

Le programme, animé par cette ambition, que nous avons engagé à l’Agence régionale de santé Île-de-France, a été distingué aux Victoires des Acteurs publics 2018. J’avais identifié, au siège comme dans les délégations départementales, de fortes attentes d’amélioration du climat et du fonctionnement internes. L’enjeu était aussi d’engager des évolutions organisationnelles, managériales et fonctionnelles pour, au final, passer d’une culture essentiellement gestionnaire et de contrôle à un modèle d’agence stratège, régulatrice, animatrice. L’un des objectifs de l’Agence est d’assurer la transversalité entre les acteurs du monde de la santé ; pour assurer cette transversalité, elle doit évidemment être capable de l’assurer entre ses propres équipes.

Les besoins des usagers du système de santé sont multifactoriels et évolutifs, leur prise en charge doit être globale.

Nous nous sommes ainsi engagés dans une démarche de transformation interne qui a fortement mobilisé les agents. Un diagnostic a d’abord été établi par un cabinet extérieur sur les dysfonctionnements internes et les nécessaires adaptations à un environnement fortement évolutif. Fin 2015, j’ai proposé à l’ensemble des personnels d’en partager le contenu et les conclusions, parfois sans concessions, à l’occasion d’une assemblée générale. Sur la base commune de cet état des lieux sans faux-semblant – « courageux » ont dit certains – le programme s’est construit progressivement en mobilisant à chaque étape une partie du personnel : groupes de travail internes sur la performance et les perspectives de transformation, large partage des réflexions en cours de production dans une logique d’open data interne, séminaires d’échange et de co-construction au niveau de la direction et de l’encadrement, création de Tranversal (« petit journal de la transformation », 7 numéros), puis d’Entre nous (journal interne pérenne), nouvel organigramme du siège, renouveau des instances de direction (Comex, Codir), mise en place et animation de « filière métiers » cohérentes regroupant des agents concourant à une même politique publique ou à des fonctions identiques ou proches.

Toute transformation culturelle et managériale est un travail à cinétique lente.

Dix-huit mois d’intense travail collectif ont abouti en septembre 2017 à un nouveau modèle d’organisation, agile et transversal : les besoins des usagers du système de santé sont multifactoriels et évolutifs, leur prise en charge doit donc être globale. Les acteurs de soins sont plus que jamais enjoints à faire preuve de réactivité et à une grande qualité de l’offre. L’objectif était avant tout de mieux répondre aux enjeux de santé – présents et à venir – et de mettre au cœur de la stratégie de l’Agence la capacité d’agir au plus près des populations en tenant compte de leurs spécificités. En 2018, un programme dense de rencontres territoriales multipliera les contacts de terrain et les échanges entre équipes dirigeantes de l’ARS, élus et professionnels de santé de proximité.

Pour anticiper de manière efficace et coordonnée les enjeux de la prochaine décennie, l’ARS Île-de-France a ainsi revu son organisation et ses méthodes de travail. La route est encore longue car toute transformation culturelle et managériale est un travail à cinétique lente. Mais les améliorations du fonctionnement interne appuyée sur une démarche partagée avec les collaborateurs de l’Agence est – au plein sens du terme – une démarche de communication prometteuse.

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